SOLID 07+08/2021 : Neue Umdasch Group- und Doka-Führung will „von Kompetenzfeldern ausgehend verbreitern“

SOLID: In der Aussendung, in der Sie als kommender Umdasch-CEO angekündigt worden sind, stand zu lesen: das wäre jetzt der Generationenwechsel. Ihr Vorgänger als CEO, Andreas Ludwig, ist etwas über 60, Sie etwas über 50. Ist das wirklich so ein großer Wechsel?

Wolfgang Litzlbauer: Wenn wir über Generationenwechsel sprechen, geht es da meines Erachtens gar nicht so um die Unterscheidung der Rollen und Personen von Andreas Ludwig, sondern eher darum, dass die Eigentümer, die Geschwister Umdasch – die ja noch immer höchst engagiert im Unternehmen sind – ihre Interessen als Unternehmer ganz in ihrem Sinne vertreten wissen, auch wenn Sie sich aus ihren aktiven Rollen zurückziehen.

Ihnen ist ganz wichtig, dass das Unternehmen einerseits zusammen und bestehen bleibt, aber eben nicht nur verwaltet wird, sondern in dem Spirit weitergeht, in dem die Umdasch Gruppe über 150 Jahre groß geworden ist.

Finden Sie HIER die am 30.6.2021 veröffentlichten Zahlen der Umdasch Group aus dem Jahr 2020

Dafür haben sie sich einen Unternehmer gewünscht, der aus der Industrie kommt, einen entsprechenden Track Record hat, sehr international ist und dem sie vertrauen, einen globalen Konzern weiterentwickeln zu können – und der auch von der Mentalität und der Kultur gut kompatibel mit der Umdasch-DNA ist.

Man muss den Generationenwechsel also eher in dem Sinn verstehen, dass die Eigentümer sichergestellt haben wollen, dass es in ihrem Sinne längerfristig auch so weitergeht.

Steht schon etwas Konkretes auf ihren Fahnen oder führen sie eigentlich weiter?

Litzlbauer: Ja und Nein. Natürlich soll es hier gut weitergehen und es gibt ja eine gute Basis, auf der man aufbauen kann. Gleichzeitig ist es schon so, dass wir uns vorgenommen haben, in Zukunft die Stärke der Gruppe maßgeblich in den Vordergrund zu stellen. Die Gruppe soll als Ganzes profitabel weiterwachsen und die Gruppenstärke jeder Division zugutekommen, damit die drei Divisionen (Doka, The Store Makers und Umdasch Group Ventures, Anm.) auch ihr volles Potenzial nachhaltig ausschöpfen können.

Die Doka ist und bleibt das große und starke Leitbusiness, aber auch sie wird davon profitieren können, was die Store Makers und die Ventures einbringen.

Wo steht die Ventures mit ihren Firmen Contakt und Neulandt?

Litzlbauer: In der Ventures gibt es und wird es auch noch andere Projekte geben – aber der wesentliche gemeinsame Treiber ist die Digitalisierung. Und es gibt übergreifend den ganz großen Trend der Ressourcenschonung und der Nachhaltigkeit. Da geht es etwa ganz stark um die Reduktion von Transport.

Die Ventures soll ja der Nukleus bleiben, wo Startups entstehen können – und wenn sich mehr materialisiert, können das auch eigenständige Divisionen werden.

Wie funktionieren Wissenstransfer und gegenseitiger Erkenntnisgewinn? Das ist ja ein oftmals unterschätztes Thema in fast allen größeren Firmen.

Litzlbauer: Das ist nicht nur eine berechtigte, sondern möglicherweise die zentrale Frage. Wir haben da lange überlegt und sind zu dem Ergebnis gekommen, dass wir uns als Management-Team der Umdasch Gruppe konstituieren. Das bedeutet konkret, dass es einen Zweier-Vorstand in der AG geben wird mit einem CEO und einem CFO und dass die Divisionen in ihrer vollen Verantwortung von den jeweiligen CEOs geführt werden. Und dann ist es so, dass die jeweiligen Divisionsschefs, also die CEOs und ich das Umdasch Group Executive Board bilden. Das ist keine legistische Struktur, aber es ist ein Team, das zwar aus den einzelnen Divisionen kommt, bei dem die Leiter aus den Divisionen aber einen anderen Hut aufsetzen und Group denken. Wir haben dafür schon die Rules of Engagement festgelegt und ich bin zuversichtlich, dass das ein tolles Modell wird.

Früher hieß ja die Ventures Doka Ventures, vor zwei oder drei Jahren wurde sie in Umdasch Group Ventures umbenannt. War das bereits der Vorbote? Denn vom Markennamen war das ja aufgrund der Bekanntheit von Doka ein Verlust.

Litzlbauer: Ja, aufgrund der Größe steht das außer Frage. Aber ich möchte dazu auch sagen, dass etwa die Store Makers in ihrem Kundenkreis auch eine tolle Reputation haben und sehr bekannt sind. Unser Ansatz ist, den gemeinsamen Nenner zu suchen. Der liegt sicher in der Umdasch Group und da wird es vielleicht in Zukunft mehr zu erzählen geben.

Herr Hauser – Sie kommen als neuer CEO bei der Doka jetzt in eine spannende Situation. Einerseits gibt es einen Bauboom, auf der anderen Seite gibt es das große Thema der Materialknappheit und Preissteigerungen – Sie trifft das ja gleich bei zwei Baustoffen, bei Stahl und bei Holz. Wie gehen Sie aktuell damit um und was kann man für die Zukunft lernen? Man könnte ja fast meinen: was jetzt passiert, ist ein bisschen ein Schlag gegen die Just in Time-Gesellschaft?

Robert Hauser: Diese Preisanstiege sind ja durch mehrere Faktoren getriggert. Aber generell hilft uns, dass wir eine sehr breite Lieferantenlandschaft haben, die auch global aufgestellt ist. Und zu einigen wesentlichen Partnern haben wir ein sehr intensives Verhältnis, so dass es uns hier möglich ist, das Beste aus der Situation zu machen. Ich bin sehr optimistisch, dass wir auch weiterhin für unsere Kunden im Systembereich lieferfähig bleiben, obwohl wir zugegeben schwierige Rahmenbedingungen haben – etwa bei den 3S-Platten.

Was kann man für zukünftige ähnliche Fälle lernen?

Hauser: Die makroökonomischen Entwicklungen kann man nicht verhindern. Aber das Wesentliche ist, dass alle Marktteilnehmer versuchen, vernünftig zu reagieren. Es wäre also nicht gut, wenn plötzlich alle anfangen, wie verrückt Material zu bunkern. Und wichtig wäre auch, dass nicht einzelne Marktteilnehmer versuchen, die Situation auszunutzen.

Was machen Sie bei Doka konkret?

Hauser: Wir fahren ganz klar eine Policy, bei der wir die Preissteigerungen in der Form weitergeben, wie sie sich aufgrund der Rohmaterialpreissteigerungen nicht vermeiden lässt.

Wie transparent ist das für die Kunden?

Hauser: Wir machen hier jetzt keine Open Book-Policy – das wäre viel zu kompliziert und da müssten wir viel zu viele Daten und Fakten über unsere interne Wertschöpfung darlegen. Das würde auch kein anderes Unternehmen machen. Aber wir sehen uns als sehr fairen Partner gegenüber unseren Kunden und können das gut argumentieren.

Wie wird es aus Ihrer Sicht perspektivisch weitergehen?

Hauser: Das ist im Moment nicht klar abzuschätzen. Ich persönlich glaube, dass die Situation sehr dynamisch ist und das jetzt nicht mehrere Jahre anhalten wird.

Wenn wir ein bisschen in die Technologie gehen und dabei auch daran denken, dass es ja die Umdasch Group Ventures gibt: wird die Welt bei den Gerüsten und Schalungen so bleiben, wie wir sie kennen?

Hauser: Es wird sicher eine sanfte Evolution stattfinden. Die geht dahin, dass wir unsere Geschäftsbasis und unseren Existenzgrund verbreitern wollen. Wenn sie sich die heutige Bauwertschöpfungskette von der Planung bis zum Abriss ansehen, so ist uns als Doka für die Zukunft wichtig, dass wir unsere Position in dieser Wertschöpfungskette ausweiten. Derzeit konzentrieren wir uns ja hauptsächlich auf die Bauausführung und da noch einmal auf den Rohbau. Wir wollen schon in den planerischen Stufen mehr Kundennutzen bieten.

Zum Beispiel wie?

Hauser: Wir wollen in der Planungsphase stärker mit den Planern und Architekten zusammenarbeiten, um in der Frühphase schon über das Design des Gebäudes die Baukosten intelligent beeinflussen zu können. Wenn die Planung steht, haben sie dazu kaum mehr Möglichkeiten.

Das ist die eine Richtung – und die andere?

Hauser: Wir wollen auch im Betrieb und insbesondere in der Endphase des Lebenszyklus eines Gebäudes einen Beitrag leisten. Nehmen Sie zum Beispiel unsere Partnerschaft mit dem US-Gerüsthersteller AT-PAC. Deren Ringlock-System werden wir weltweit anbieten können. Daraus ergeben sich einerseits Synergien im Vertrieb, aber spannend ist aus Wertschöpfungssicht das Thema Wartung bei Industrieanlagen wie etwa Raffinerien. Da können wir einiges an Mehrwert bieten – nicht nur im Rohbau, sondern auch im Betrieb.

Was sind noch Ihre Stoßrichtungen für die Zukunft von Doka?

Hauser: Neben dieser Erweiterung der Wertschöpfungskette geht es sicher um eine stärkere Integration und ein engeres Heranrücken an unsere Kunden. Wir wollen und werden mehr interessante Produkte, Dienstleistungen und Lösungen anbieten. Da wird es sicher einen Schwerpunkt auf den digitalen Anwendungen geben, denn darüber kann man es schaffen, den Bauablauf effizienter zu gestalten.

Litzlbauer: Darum geht es ja in der gesamten Umdasch Gruppe: dass wir das auf die nächste Ebene heben. Genau dort, worüber Robert Hauser gerade gesprochen hat, setzt die übergreifende Überlegung an. In der Umdasch Group Ventures sind wir ja ganz am Beginn der Wertschöpfungskette über das Thema BIM stark engagiert. Aber es geht uns auch, wenn das Gebäude schon steht, um digitale Lösungen für das Facility Management bis hin zum Recycling. Das Thema der Ventures ist ganz eindeutig, da neue Ideen hineinzubringen, um Mehrwerte und neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Heißt das, dass der Wachstumspfad eher in bestehenden Märkten entlang der Wertschöpfungskette als in der Entwicklung neuer Märkte liegen wird?

Litzlbauer: Beides. Wir wollen in den Divisionen schauen, dass diese ihr volles Potenzial entfalten – und da gibt es durchaus das Potenzial, mit bestehenden Produkten in Märkten stark zu wachsen, in denen wir noch nicht so eine Präsenz haben. Gleichzeitig ist unser Plan, über die Divisionsgrenzen hinweg neue Ideen und Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Wollen Sie in der Wertschöpfungskette eher zu den Bauherren, den Planern oder den Ausführenden gehen – die sich ja auch um eine Erweiterung ihres Spektrums bemühen und Dreh- und Angelpunkt werden wollen?

Litzlbauer: Das ist genau die Diskussion, die wir gerade haben.

Warum sollte man Sie als Dreh- und Angelpunkt nehmen?

Litzlbauer: Dazu haben wir einige Ideen, über die wir aber erst sprechen wollen, wenn sie auch konkret und fertig sind. Aber wir wollen uns eindeutig von unseren Kompetenzfeldern ausgehend verbreitern und nicht nach einer Vision streben, die sehr weit weg ist, hundert Firmen zukaufen und schauen, was man daraus machen kann. Das ist nicht unser Ansatz.

Wenn man das Ventures-Unternehmen Neulandt (https://www.neulandt.build, Anm.) ansieht – das ist ja doch etwas für sehr breite Landstriche. Wird das so bleiben oder gibt es andere Ideen?

Litzlbauer: Neulandt mit der Vor-Ort-Feldfabrik zielt sicher auf die Fläche und ist insbesondere getrieben von leistbarem Wohnraum, den man schnell errichtet. Das allein würden herkömmliche Fertigteile ja auch leisten, aber der entscheidende Unterschied ist der Transport. Der ist heute schon teuer und das wird durch die CO2- und Nachhaltigkeitsthematik noch zunehmen.

Wie werden wir dieses Thema in Europa lösen?

Litzlbauer: Das ist eine gute Frage. Ich glaube, dass sich die Konzentration in den Städten noch verdichten wird. Wie es gelöst wird, wird letztendlich der Markt zeigen. Aber wir haben schon ein paar Ideen, die wir demnächst präsentieren werden.

Mein Eindruck ist, dass angesichts des Themas Sustainable Financing, CO2-Preis etc. gerade das große Warten und Schauen herrscht, wo es jetzt genau hingeht. Wie sehen Sie es?

Litzlbauer: Das kenne ich sehr gut aus meiner alten Industrie. Die CO2-Debatte ist ja in der Autoindustrie zum maßgeblichen Treiber geworden. Dort sind die Auswüchse furchtbar. Ich will jetzt nicht zu viel über Elektromobilität reden, aber wenn man es technisch diskutiert, wären die Lösungen andere als die, die wir heute sehen. Eine ähnliche Diskussion wird in der Bauwirtschaft kommen. Und die Frage wird sein: wird das eine faktenbezogene Diskussion oder wird es wie in der Automobilindustrie eine stark populistische? – Wir haben auf jeden Fall unsere Ideen, wie wir hier vernünftige Beiträge leisten können.

Nachdem Zement und dessen Herstellung ein wesentlicher Faktor in der CO2-Debatte ist: gibt es eine Idee, mit Zementherstellern Kooperationen einzugehen?

Litzlbauer: Wir haben da natürlich unsere eigenen Überlegungen, aber das wären jetzt zwei Schritte zu viel. Wir schauen jetzt, dass wir dort unsere Beiträge bringen, wo wir direkt Einfluss nehmen können. Wir gehen nicht so weit, einem Zementhersteller zu sagen, dass er seine Zusammensetzung ändern soll, damit es grüner wird.

Aber mit Contakt (ebenfalls eine Umdasch Group Ventures-Tochter, www.contakt.com, Anm.) gibt es ja auf der Wissens- und Wertermittlungsebene durchaus Möglichkeiten, Dinge zu optimieren.

Litzlbauer: Die gibt es und da sind wir auch im Gespräch.

Welche Investitionen stehen in den nächsten Monaten und Jahren an?

Hauser: Wir legen auf jeden Fall gerade ein ganz klares Bekenntnis zum Standort Österreich ab. Wir haben vor kurzem eine neue Pulverbeschichtungsanlage im Wert von 40 Millionen Euro in Betrieb genommen und wir sind dabei, unser Standortnetz weiter auszubauen und zu verbessern. Die konkreten Investitionsvorhaben für die Zukunft werden sich aus der Strategie ergeben, über die wir ja gerade gesprochen haben.

Haben sich die großen österreichischen Firmen – ein Beispiel ist ja auch die voestalpine mit dem USA-Versuch und jetzt der Großinvestition in Kapfenberg – jetzt darauf verständigt, hier zu bleiben und auch hier zu investieren? Überzeugt die Summe der Bedingungen und der Qualität?

Litzlbauer: Das möchte ich differenziert sehen. Man kann auch in den USA sinnvoll und gut investieren, wie wir bei meinem früheren Arbeitgeber gesehen haben. Bei der Umdasch Gruppe wird es um ein ausgewogenes Verhältnis von Investitionen gehen. Wir werden uns nicht von Dogmen leiten lassen, sondern jeden Einzelfall auf dessen Sinnhaftigkeit und Nachhaltigkeit überprüfen.

Wir haben in Österreich großartige Mitarbeiter – gleichzeitig gibt es gewisse Rahmenbedingungen, die die Wettbewerbsfähigkeit enorm einschränken. Das ist einfach so. Man muss sich also gut überlegen, wo man was macht. Das Gute an einem Familienunternehmen ist, dass wir das langfristig und nachhaltig planen können und nicht von Quartalsergebnissen getrieben sind.

War das der Grund, warum die Miba 2015 von der Börse gegangen ist?

Litzlbauer: Nein. Die Miba hat schon lange das Geld der Börse nicht für ihre Finanzierungen gebraucht, aber die Disziplin und Struktur, die von Börseunternehmen gefordert sind, haben ihr über viele Jahre gut getan. In den Jahren nach der Finanzkrise ist da die Balance verlorengegangen und ich war sehr dahinter, das zu ändern und das Unternehmen von der Börse zu nehmen.

Wie sehen Sie es hier?

Litzlbauer: Warum sollte Umdasch an die Börse gehen? Finanziell gibt es keine Notwendigkeit und wir haben es intern auch so geschafft, mit unseren Strukturen und Compliance-Richtlinien eine hohe Professionalität zu erreichen.

Was ist von China als Markt zu erwarten?

Hauser: Die Wachstumsmaschine China ist nach der Coronakrise wieder in Full Swing. Da brummt das Geschäft.

Kann man sich dort als ausländischer Anbieter behaupten?

Litzlbauer: Bei ihren Schlüsselindustrien schauen die Chinesen auf Biegen und Brechen, dass sie die Technologien selber in die Hand bekommen und erlauben nur Joint Ventures – deren eigentliches Ziel aber ist, es irgendwann einmal alleine machen zu können. Da kann man natürlich als Partner kurzfristig Geld verdienen, aber man muss die Motivation dahinter kennen. Es ist aus meiner Sicht sehr angeraten, etwas anzubieten, das die Chinesen notwendig brauchen und im eigenen Land nicht haben. Überall wo Sie versuchen, in einen Head-to-Head-Bewerb mit einer chinesischen Firma zu gehen, sind sie meistens zweiter Sieger. Daher sind wir gerade dabei, unsere China-Strategie genau zu schärfen. China wird eine Rolle spielen, aber nicht die erste Priorität sein. Und wir werden uns sehr genau ansehen müssen, wie wir die Dinge dort machen wollen. Man muss immer die politische Motivation und die Rechtslage und -sicherheit im Auge haben und schauen, wie weit man welches Risiko nehmen möchte. Die Potenziale sind unendlich – aber die Frage ist: wie groß ist der Risikoappetit und welche Vertrauenspersonen habe ich dort?

Geboren in Linz, technische Grundausbildung Graz, Studium der Betriebswirtschaft in Linz mit Schwerpunkt Internationales Marketing. Anfang 1990 zunächst als Assistent von Peter Mitterbauer senior in die Firma Miba eingetreten. In der Folge operativ und global unter anderem in Brasilien, China und den USA tätig. Seit 2004 im Vorstand der Miba.

Mit dem Generationenübergang bei der Miba stellte sich die Frage nach der weiteren Karriere. Litzlbauer: „Schweren Herzens aus der Emotion, aber rational überlegt gab es für mich nur mehr die Chance, formell die Nummer Eins zu werden. Als die Familie Umdasch, Alfred und Hilde, davon erfahren hat, haben sie nicht mehr locker gelassen.“ Litzlbauer war da bereits mehrere Jahre – vermittelt über den Aufsichtsratvorsitzenden der Miba, Wolfgang Berndt - im Aufsichtsrat der Umdasch Group.

Aufgewachsen in der Nähe von Ulm, Studium der Physik und Betriebswirtschaft, Tätigkeit als Unternehmensberater bei McKinsey. Im Anschluss zu Peri mit unterschiedlichen Positionen im Controlling und der Regionen-Geschäftsführung (zB Middle East, Südwesteuropa).

Von 2015 – 2018 Tätigkeit bei Bilfinger, seit 2018 bei Doka. Er startete als Regionsleiter für Middle East & Africa. Seit 2020 ist er Mitglied der Geschäftsleitung und neben Middle East & Africa auch für East Asia & Pacific verantwortlich. Den Vorsitz der Doka-Geschäftsführung übernahm er von Harald Ziebula, der mit 1.7.2021 nach 21 Doka-Jahren den Ruhestand antritt.