CFO Diskussionsrunde : Finanzchefs am Wort: es bleibt herausfordernd

Die Entwicklungen der vergangenen Jahre sind auch an der Bauwirtschaft nicht spurlos vorübergegangen. Sie haben Veränderungen mit sich gebracht, sei es bei der Risikobewertung, der Auftragsvergabe oder bei der Einführung von Digitalisierungsmaßnahmen und dem Umgang mit Künstlicher Intelligenz. Alles Themen, mit denen die Finanzvorstände von Österreichs Baukonzernen täglich konfrontiert sind. Sequello brachte nun einige von ihnen zu einem anregenden Austausch an einen Tisch. 

Gut eineinhalb Stunden lang spielten sich die vier CFOs Christian Bruckner, (Leyrer + Graf), Klemens Eiter, (Porr), Harald Gindl (Swietelsky) und Michael Mayer-Schütz (Habau Group) unter der Moderationsleitung von SOLID Chefredakteur Thomas Pöll die thematischen Bälle zu. Einladender Josef Kurz (Wacker Neuson Group / Sequello) brachte sich ebenfalls mit Fragen in die Runde ein. 

Eines stand für alle gleich zu Beginn fest: Die Bauwirtschaft durchlebt eine interessante Zeit, bei der schön langsam aber sicher wieder ein wenig Licht am Horizont zu sehen ist. Und das obwohl der Wohnbau, der in den vergangenen Jahren besonders stark gelitten hat, noch immer nicht so recht in Schwung kommt. Porr-CFO Klemens Eiter sagt ganz klar: „Ich sehe da immer noch ein Problem. 30 Prozent Kostenanstieg gehen am Endverbraucher nicht spurlos vorbei. Der Wohnbau bringt die Zahlen insgesamt runter und fällt auch für uns als Kundengruppe aus. Die Banken schreiben zwar gute Ergebnisse, finanzieren aber nicht.“ 

Hier bringt Josef Kurz von Sequello eine persönliche Erfahrung ein: „Mir ist im Zuge meines Wohnungskaufes aufgefallen, dass sich die Bauträger extrem schwertun, Finanzierungen zustande zu bringen. Nicht nur wegen der Zinsen, sondern vor allem wegen der hohen Auflagen, welche für die Finanzierungen notwendig sind.“ Dies wirke sich auf den Baufortschritt und auf die Fertigstellung der Bauprojekte aus. Gleichzeitig hätten die Wohnungsinteressenten aber schon Anzahlungen geleistet.

Christian Bruckner, CFO von Leyrer + Graf, ist froh, dass das Unternehmen mit Sitz in Niederösterreich nicht ausschließlich in problembehafteten Sparten wie dem Wohnbau tätig ist. Denn er glaubt, dass es hier tiefer nicht mehr geht: „Wir haben das Tal erreicht!“ Natürlich wäre es für uns ein Vorteil, wenn wir geografisch stärker differenziert wären, da der österreichische Markt im internationalen Vergleich attraktiver sein könnte. 

Leichte Zeichen einer Erholung nimmt man bei der Porr wahr und dennoch ist Klemens Eiter vehement in seiner Forderung: „Es müsste im Wohnbau viel mehr passieren. Weil das Thema Wohnen und leistbares Wohnen einfach ein gesellschaftliches und politisches ist.“

Harald Gindl und Klemens Eiter rechnen vor, was der Rückgang bedeutet: „Vor drei oder vier Jahren wurden 60.000 Wohnungen gebaut, jetzt 30.000 oder 25.000. Und wir waren auch schon bei 80.000. Das ist auch in Deutschland so. Wir bauen schon seit Jahren nicht einmal die Hälfte von dem, was die Regierung selber als Ziel ausgeben hat.“ Der Druck ist enorm, wenn vieles nur von Österreich und Deutschland abhängt.

Der schwächelnde Hochbau ließ die Bauunternehmen verstärkt in den Tiefbau und in die Infrastruktur ausweichen. Porr-CFO Eiter spricht von 60 Prozent und das nicht nur in Österreich, sondern vor allem in den Ost-Ländern. „Wir weichen alle, wo es geht, in die Infrastruktur aus, um dem Rückgang im Hochbau auszuweichen“, bestätigt Gindl. Der Sparstift der kommunalen Auftraggeber ist vor allem in Österreich ein Problem, wie Christian Bruckner sagt: „Alle kürzen ihre Investitionsbudgets: Bund, Länder, Gemeinden bis hin zu den staatsnahen Betrieben wie ÖBB und ähnliche.“ 

Klemens Eiter bringt einen Vergleich: Drei Prozent Verdienst stehen Verdiener 30  Prozent Kostensteigerung gegenüber. Das Flächengeschäft der Kommunen würde ganz viel regionale Wertschöpfung mit sich bringen: „Das sind regionale Arbeiter, die wir überall auch beschäftigen. Wenn es einen Auftraggeber gibt und nicht die Finanzen dafür, dann ist das wohl egal.“

Signifikante Einbußen im Hochbau in Bezug auf den Auftragsstand verzeichnet man auch bei der Habau Group, wie Michael Mayer-Schütz offen zugibt: „Inflationsbereinigt haben wir ca. 25 Prozent weniger in den Büchern. Und das, was in den Büchern ist, ist natürlich viel stärker umkämpft, als es früher war.“

Musste man sich früher mit fünf Mitbewerbern um einen Auftrag matchen, sind es heutzutage zum Teil 15 bis 20. „Soll man sich darüber freuen, wenn man erst gereiht ist bei einer Submission oder nicht? Die bittere Wahrheit zeigt sich dann im Fortlauf. Nämlich dann, wenn die Kalkulationsansätze und Spekulationen, die man getroffen hat, da und dort nicht aufgehen.“ 

Alles bedingt durch den harten Preiskampf. Der führt dann wieder zum Ausfall zum „Sterben“ von beauftragten Gewerken (Unternehmen) und zu teureren Ersatzvornahmen. Zum Teil müsse man als Habau Group alternative Finanzierungsformen anbieten oder selbst die Rolle einer Bank übernehmen, in dem man „Forderungen stundet in der Hoffnung, dass sie letzten Endes dann wirklich wieder in Liquidität münden.“

CFO Harald Gindl kann seitens Swietelsky über keine Ausfälle sprechen, da man

in diesem Segment nicht so stark tätig war. Wenn er das Risikoprofil ansieht, dann ist für ihn klar, dass „die privaten Bauträger ein stärkeres Risikoprofil in der Ausfallswahrscheinlichkeit tragen.“ Gindl empfiehlt, das eigene Verhalten zu ändern, wie man damit umgeht – sei es bei Zahlungen oder schon bei der Hereinnahme des Auftrages. Drei Faktoren sind es für Gindl, die das Risikoprofil verändert haben:

• Durch die gestiegenen Kosten werden auch die Regiekosten plötzlich zum Thema. „Das war in unserer Bauindustrie, immer sehr geschätzt, dass das Kostenthema zwar da war, aber nicht in der Dimension, dass man es wirklich jeden Groschen umdrehen musste.“ Gindl kennt den Vergleich, da er davor schon in anderen Industrien gewesen ist.
• Das zweite Risikoprofil ist, dass das Flächengeschäft sich komplett verändert. „Speziell in Österreich und in Deutschland, weil die Kommunen praktisch kein Geld ausgeben. Das ist aber extrem wichtig für die Masse unserer Mitarbeiter“, so Gindl.
• Und drittens werden die Projekte größer. „Wir haben früher auch große Projekte bearbeitet, speziell im Bahnbau. Aber jetzt werden die Projekte zusammengelegt und in großen Proben ausgeschrieben. Das ist jetzt für Unternehmen auch ein anderes Risiko.“ Die Freude über die großen Aufträgen sei gepaart mit einer längeren Dauer, weniger Personal im aktiven Einsatz und einen nicht einschätzbaren Erfolg, ob „die Aufträge wirklich den gewünschten Ertrag bringen, wie er kalkuliert ist.“

Für Klemens Eiter braucht es keine internationalen Investoren, sondern viel mehr lokale Bauträger, die wieder Projekte machen und diese auch finanziert bekommen. 

„Sie bekommen das Geld von den Banken aber nicht. Die Bauträger kämpfen alle. Weil die 30 Prozent Eigenkapitalquoten auf 60 Prozent erhöht worden sind. Am Ende fehlen die Wohnungen, weswegen die Mieten explodieren. Leistbares Wohnen ist ein hochpolitisches Thema, aber es passiert zu wenig. Da müssen alle helfen.“

Zu diesem Punkt trägt auch Josef Kurz etwas bei: „Das ist ein bisschen hausgebackenes Problem. Die Finanzierung am Papier ist zwar gefallen, aber es hält sich jede Bank noch daran. Die Bauträger haben zum Teil fertiggestellte Immobilien als Besicherung genommen, um kreditwürdig zu sein. Das wird jetzt anders bewertet. Die Immobilie wird weit niedriger bewertet, vom Verkehrswert her.“

Der Druck ist dadurch groß, auch für die großen Baukonzerne: „Wir müssen scharf kalkulieren. Wir leben davon, dass wir ein Netz von guten Subunternehmern haben.“ Ausfallen darf keiner von ihnen, denn Ersatzvornahmen sind teuer. Und der große Wettbewerb drückt ohnehin auf die Preise. „Dadurch, dass wir im Volumen immer gestiegen sind, haben wir am Ende unsere Margen gehalten. Die Margen steigen insgesamt, wenn wir einen Konzern haben, haben wir einen großen Teil aus dem Ausland. Wir haben jetzt in Rumänien in drei Jahren verdreifacht“, verrät Gindl, wie es bei Swietelsky ist. 

Wie sehr setzen die Baukonzerne bei der Risikoeinschätzung von Projekten auf digitale Mittel und künstliche Intelligenz? „Am Ende entscheidet der Mensch!“, lautet die Zusammenfassung von Klemens Eiter, der alle Diskutanten zustimmen. Denn es sind die Erfahrungen und die Ansätze. „Die Leute, die ein Projekt über ein halbes Jahr kalkulieren, wissen genau, was drin ist und ob sie eine Spekulation eingehen.“  

Bei allen Großaufträgen setzt die Porr einen begleitenden, unabhängigen Risikomanager ein. „Die KI kann dir da oder dort Unterstützung bieten, die KI sagt, wenn wirklich ein Problem ist. Da wirst du den Menschen nie ersetzen, du hast den Markt und da geht einer rein und der glaubt, einen Preis einzusetzen, damit er den Auftrag kriegt und geht sich das dort vernünftig aus oder nicht. Ich glaube, dass die Maschine den Menschen im Bereich Risiko nicht ersetzt kann“, so Eiter. 

Einen bodenständigen Zugang mit Excel-Sheets, ganz klaren Methoden und Strukturen gibt es bei Leyrer + Graf. Das begrüßt auch Josef Kurz von Sequello: „Eine Entscheidung würde ich aufgrund einer Risikobewertung von KI nicht.“ Was Klemens Eiter zum nächsten Punkt bringt: „Wie berücksichtigt das System das Grundproblem? Und das Grundproblem ist der Markt.“ In Wahrheit müsste die KI vorhersagen können, welche Optimierungen zu machen sind, damit man den Auftrag bekomme. 

„Das muss sie schaffen. Das muss sie können. Woher soll sie das können? Das kann man aus der Erfahrung von früher sagen“, so Eiter.

Während Künstliche Intelligenz in der Industrie bereits vor zehn Jahren ihren Einzug feierte, ist man im Baubereich gerade mittendrin. Tausende Bauprojekte mit unterschiedlichen Orten mit verschiedenen Größen und Parametern. Man ist sich einig, dass KI in gewissen Bereichen erfolgreich eingesetzt werden kann wie in der Buchhaltung, im Bestellwesen, aber vermutlich nicht im Risikomanagement.  Um dies zu bewerkstelligen, brauche es aber auch „einen Kulturwandel“ ist Klemens Eiter überzeugt. Die Ansätze seien gut, um zum Beispiel Lieferscheine zu digitalisieren und Mitarbeiter zu entlasten und anders einzusetzen. 

Einen wichtigen Punkt bringt Harald Gindl noch ins Rennen: „Digitalisierungskosten sind enorme Fixkosten. Da muss man wirklich dreimal überlegen, ob man Dinge digitalisiert.“ Dennoch ist man sich einig, dass Digitalisierung zwar nicht einfach und nicht günstig ist, man zumindest in sinnvollem Maß nicht an ihr vorbeikommt. 

Michael Mayer-Schütz ist vor allem im Risikomanagement skeptisch: „Es kommt darauf an, wie man es einsetzt. Wenn man es zum Challengen einsetzt, wo es Sinn macht, da bringt die KI viel. Nämlich Geschwindigkeit. Du kannst mehr anbieten. Hilfsmethoden, ob du halbwegs auf einer Linie bist oder nicht.“

Fix ist, dass es noch viele Hausaufgaben für alle am Bau Beteiligten gibt und die müssen im eigenen Haus gemacht werden. Eine davon: Prozesse noch digitaler zu machen. Dafür müssen sie aber über die Bereichsgrenzen hinweg gesehen werden und auch auf den Baustellen ankommen. „Sie dürfen nicht bei der Finanzbuchhaltung stoppen“, so Harald Gindl.

Zuvor müssten die Prozesse entschlackt und einheitliche Stammdaten gewonnen werden. Erst dann können sie schneller gemacht und Künstliche Intelligenz damit umgesetzt werden.

Zustimmung gibt es seitens Klemens Eiter: „Es muss dann auf der Baustelle angenommen werden, das ist auch bei uns das Thema.“ Bei der Porr arbeitet man  mit digitalen Experten an der Umsetzung, die sowohl aus dem operativen als auch aus dem kaufmännischen Bereich kommen. Wichtig sei es, auch die Kunden miteinzubeziehen. „Neben den rein digitalen Sachen brauchen wir viel an Change – bei unseren Geschäftspartnern und bei unseren Operativen. Das ist die Voraussetzung dafür, dass wir die Digitalisierung schaffen. Der finanzielle Erfolg stimmt nur, wenn am Ende das Gleichgewicht zwischen operativ und finanziell stimmt. Das ist unsere Daueraufgabe. Uns da sinnvoll einzubringen und darum ist Risikomanagement für den Finanzer ein wichtiges Thema“, so Eiter.

Zusätzlich spricht Christian Bruckner die Rahmenbedingungen an: „Die meisten Probleme, die wir haben, sind nicht unternehmens- oder branchenintern entstanden. In den vergangenen Jahren haben wir uns oft gewünscht, dass es mal ein bisschen ruhiger wird und dass wir Dinge aufarbeiten können und uns konsolidieren können und nicht so überhitzt sind. Wir haben kein Personal mehr bekommen, die Leute waren überfordert im Sinne von zu vielen Stunden. Und jetzt haben wir diese Phase und jetzt sollten wir die Zeit auch nutzen und unsere Hausaufgaben machen.“

Auch wenn der Schlusssatz von Harald Gindl für Lacher im Raum sorgt, ist er doch drastisch und wahr: „Das meiste Geld verdiene ich mit den Baustellen, die ich nicht mache.“ Er fasst alle Herausforderungen wie Kostendruck, starker Mitbewerb, Großprojkete oder Digitalisierung zusammen.