Digitalisierung : Interview zu digitalen Aktivitäten in der Umdasch Gruppe

SOLID: Man kennt Mikis Waschl bislang hauptsächlich aus dem Bereich Facility Management. Wie kommt es, dass er jetzt als Digitalchef eines großen Bauzulieferkonzerns vor uns sitzt?

Mikis Waschl: Das war zuletzt, aber davor hatte ich 2013 ein Unternehmen mit zwei Partnern gegründet, das sich mit dem Thema Lebenszykluskostenprognose von Bauwerken beschäftigt. Damals war das natürlich recht früh für das Thema. Betriebskosten oder Folgekosten von Bauwerken haben damals nicht die Bedeutung gehabt, wie es heute ist im Kontext ESG und Co. Damals waren Lage, Lage und Lage die wichtigsten Parameter eines Bauwerks.

Ich habe dann in weiterer Folge die elterliche Firmengruppe übernommen und dort auch mit einem Partner gemeinsam nach unseren Vorstellungen die Entwicklung vorangetrieben. Am Schluss haben wir Ende letzten Jahres circa 20 Millionen Quadratmeter digitalisiert und im Dezember letzten Jahres 150.000 wiederkehrende User im B2B-Bereich gehabt pro Monat.

Nichtsdestotrotz ist die Entscheidung in mir gereift, dass ich neugierig auf etwas anderes bin, und habe zunächst einmal ohne genauen Plan die Entscheidung für einen Exit getroffen.

Das heißt, ihre Tätigkeit bei Umdasch hatte sich noch nicht abgezeichnet?

Waschl: Ja, genau. Den Exit habe ich im Dezember letzten Jahres gemacht und den Einstieg bei Umdasch mit dem 1. September, wobei ich davor schon ein paar Monate über ein Beratungsmandat das Unternehmen Stück für Stück kennenlernen und mir einen Überblick verschaffen konnte und durfte.

Was war vorher, Herr Litzlbauer: die Idee, einen CDO zu installieren oder die Person Mikis Waschl?

Wolfgang Litzlbauer: Wir haben gewusst, wir brauchen eine Persönlichkeit, die Erfahrung in der Digitalisierung hat, am besten natürlich im Bau. Jemanden, der den Bereich für uns strukturiert und auch gestaltet. Die Position CDO ist dann aus dem gemeinsamen Gespräch entstanden und auch die Struktur, die wir jetzt haben.

Bei der Digitalisierung hat es ja davor schon Aktivitäten im Konzern gegeben. Es gab die Doka Ventures, die dann in Umdasch Group Ventures umbenannt worden ist. Mein Eindruck war der einer Experimentierplattform. Das dürfte sich aber geändert haben?

Litzlbauer: Zur Umdasch Group Ventures muss man zwei Dinge sagen. Die ursprüngliche Idee, einen Innovationshub zu haben, der sich mit disruptiven Technologien und Geschäftsmodellen beschäftigt und das außerhalb des Kerngeschäfts Schalung, Gerüst und Ladenbau tut, ist uneingeschränkt und aus unserer Sicht unbedingt wichtig, notwendig und gescheit. Und das werden wir auch im Sinne dieses Gründungsgedankens, weiterführen.

Aber Sie haben recht: die Freiheiten waren groß, es konnte viel ausprobiert und experimentiert werden, immer nach bestem Wissen und Gewissen, aber eben völlig losgelöst von den eigentlichen Aktivitäten der Gruppe.

Darüber haben wir sehr offen gesprochen und dann gesagt: alles, was in der Umdasch Group Ventures passiert, muss auch in einem direkten Zusammenhang mit der Strategie der Gruppe stehen.

Aber diese Strategie hat einen doch deutlich erweiterten Scope. Es geht ja bei uns nicht mehr nur um Schalungssysteme, um Gerüste und um Ladenbau, in Zukunft wollen wir unseren Kunden in den wichtigen Bereichen des gesamten Produktlebenszyklus eines Bauprojekts Produkte und Dienstleistungen anbieten. Dabei wird die Digitalisierung eine ganz maßgebliche Rolle spielen. Und mit ihr natürlich die Umdasch Group Ventures.

Nochmals auf den Punkt gebracht: Der Auftrag der Umdasch Group Ventures ist es, strategiekonforme Zukunftsthemen zu besetzen und zu entwickeln.

Projekte werden nur dann weitergetrieben, wenn sie wirklich unmittelbar auf die Strategie einzahlen. Der Fokus ist dadurch schon deutlich geschärft ohne den Freiheitsgrad der Teams groß einzuschränken.

Wer leitet die Ventures jetzt?

Litzlbauer: Sie ist grundsätzlich direkt bei mir angesiedelt und es gibt mit André Spang und Johann Peneder zwei Geschäftsführer. Ich sehe uns da auf einem sehr guten Weg.

Wo stehen die ursprünglichen Produkte wie Contakt, Neulandt & Co.?

Litzlbauer: Die Kernthemen und auch die Produkte, die da von Anfang an getrieben wurden, sind zum überwiegenden Teil noch da. Wo wir wirklich stark und weltweit führend sind, ist der Ortbetonbau mit der Systemschalung. Wir haben aus dem heraus gesagt: wir wollen in Zukunft alle Prozesstechnologien im Bauen mit Beton besetzen. Ein großes Thema von Anfang an war da der mobile Fertigteilbau und Neulandt. Da sind wir auch deutlich weiter gekommen.

Davon hat man aber lange nichts mehr gehört.

Litzlbauer: Nicht in Europa. Aber wir haben so eine Fabrik an der Elfenbeinküste in Abidjan in Betrieb genommen und dort werden für lokale Baufirmen auftragsbezogen mobile Fertigteile produziert. Damit zeigen wir erst einmal erfolgreich selber, dass es funktioniert.

Was sind weitere solcher Ideen, die Sie verfolgen?

Litzlbauer: Was wir auch auf der Bauma schon gezeigt haben, ist der erste wirkliche 3D-Betondruck. - Es gibt 200 Firmen auf der Welt, die behaupten, sie können Beton drucken…

… aber sie drucken Mörtel …

Litzlbauer: … genau, sie drucken Mörtel. Und wir drucken wirklich Beton. Alles das passiert in der Umdasch Group Ventures.

Und was ist darin Ihre Aufgabe, Herr Waschl? Wie ist die Vision konkreter?

Waschl: Mein Scope ist im Wesentlichen, das digitale Offering, das direkt oder indirekt an unseren Kunden gerichtet ist, über alle Divisionen zu unterstützen und zu verstärken.

Wir haben jetzt viel über die Umdasch Group Ventures gesprochen, aber es gibt ja auch in den Kerngeschäftsbereichen ein sehr breites digitales Angebot– in der Doka etwa im Engineering-, in dem viel mit dem Internet of Things passiert. Es geht dabei also immer um das relevante Offering im Sinne der Customer Journey rund um unser Kernprodukt.
Und darauf werden die disruptiven Entwicklungen aufgesetzt, wo es darum geht, irgendwann hochinnovativ auch an der Art und Weise, wie wir bauen, zu arbeiten. Diese werden wir mit Sicherheit auch digitalisierungsgestützt ändern müssen, um generationengerecht und nachhaltig zu agieren.

Gibt es davon schon ein fixes Bild?

Waschl: Es gibt eine Richtung und es gibt vor allem Technologiesets, auf die man aufsetzen kann und die heute schon da sind: VR, AR, BIM, IoT, Kollaboration – das ist alles schon da.

Aber die fliegen so in der Gegend herum. Können Sie sie ein bisschen auf den Boden bringen?

Waschl: Ein Thema, das mich persönlich sehr bewegt, ist das Thema Quantum Computing. Ich hatte bis vor ein paar Monaten die Wahrnehmung, dass – solange ich auf diesem Planeten sein darf - es keinen konkreten Anwendungsfall auch für unsere Branche im Bereich Quantum Computing gibt.

Aber ich habe gelernt, dass ich das sehr wahrscheinlich schon noch erleben werde - und zwar deutlich schneller, als ich das angenommen habe. Ich gehe davon aus, dass das in den nächsten fünf bis zehn Jahren der Fall sein könnte.

Und zwar in welcher Form?

Waschl: Da gibt es verschiedenste Gedanken. Der Naheliegendste sind verschiedenste Simulationen, weil die Performance eine andere ist. Für mich ergeben sich die Möglichkeiten im magischen Dreieck Cloud, AI, Quantum.

Cloud-Kollaboration, das machen wir seit vielen Jahren, das ist nichts Neues mehr und Cloud ist auch in Österreich in der Breite kein Hochverratsvokabel mehr. Da hat man die Ängste mittlerweile abgelegt.

AI ist das Big Thing, wo wir jetzt dran sind. Da passiert irrsinnig viel, und das ist auch mehr als Chat GPT. Und letztlich eben das Thema Quantum. Wenn man dieses Dreieck schließt, haben wir durch die Cloud die Möglichkeit, Daten zu sammeln, AI wird uns enabeln, diese Daten auch zu nutzen und Quantum wird uns ermöglichen, diese Datenmenge letztlich auch zu kommerzialisieren.

Welche Simulationen meinen Sie da zum Beispiel?

Waschl: Es gibt klare Anwendungsfälle, die absehbar sind etwa im Bereich der Starkwetterereignisse, die letztlich auch auf Bauwerke Auswirkungen haben werden.
Aber es geht weiter bis zur Simulation neuer Baustoffe, die sicherlich auch in unserer Industrie ein Thema sein werden, das die nächsten Jahre prägen und notwendig sein wird, um die Nachhaltigkeitswende zu schaffen.

Was ist die Vision?

Waschl: Einzelne Anwendungsfälle zu simulieren für einzelne Gewerke auf einzelne Projekte bezogen, das kriegen wir vielleicht jetzt schon irgendwie hin. Aber das Ganze auf die nächste Ebene zu bringen, Gewerke übergreifend, interdisziplinär, das in den Kontext zu setzen und Simulationen zu starten, das ist dann die große Kunst und tatsächlich auch der Game Changer.

Ist das dann eine Leistung nur für physische Umdasch-Produkte oder ist es etwas, das man auch für Produkte anderer Hersteller anbietet?

Waschl: Die Technologie zu entwickeln und dafür auch Anwendungsfälle in unserer Branche zu finden ist etwas, was ich grundsätzlich produktunabhängig sehe.
Dass man das dann auch selber anwenden kann und da dann auch mit Sicherheit den Anspruch hat, Frontrunner zu sein, ist die andere Seite.

Aber ist es auch eine Erweiterung des Geschäftsmodells? Mache ich nur etwas, um meine eigene Leistung besser verkaufen zu können oder mache ich eine Leistung, die für sich selber am Markt bestehen kann?

Litzlbauer: Dass unsere Produkte, unsere Leistungen, unsere Services dazu beitragen, CO2 zu reduzieren oder im besten Fall sogar aus der Atmosphäre zurückzuführen, ist einmal das Allerwichtigste, das in unserer Strategie auch verankert ist.

Und das Zweite in der Umsetzung ist, dass wir auf der einen Seite schon eine sehr große und ehrgeizige Vision haben, gleichzeitig aber in der Umsetzung sehr pragmatisch und mit beiden Füßen am Boden sind.

Wenn man das übersetzt und auf Innovationsthemen umlegt, ist es so, dass man alles, was mit neuen Technologien oder auch neuen Möglichkeiten zu tun hat, zunächst einmal mit den eigenen Kernprodukten in Verbindung bringt und diese eigenen Kernprodukte anreichert. - Und wenn diese Potenziale alle ausgeschöpft sind, dann gehen wir weiter.

Auch die Strabag heißt ja jetzt seit Neuestem nicht mehr nur Baukonzern, sondern Technologiekonzern, wie ich lese. Ist das etwas, das Sie auch anstreben?

Litzlbauer: Jede größere Firma will natürlich ihr Feld erweitern und es auf den ganzen Zyklus und auf möglichst viele Phasen eines Bauproduktprozesses zu erweitern. Auf die Idee kommt man schnell einmal. Aber ich sage - und vielleicht meint die Strabag das gleiche -: es geht immer mehr um eine Frage der strategischen Positionierung. Wie will ich mich - unabhängig jetzt einmal von Wachstumsphantasien und von Wachstumspotenzialen - im Markt differenzieren? Ich komme ja irgendwann einmal zum Punkt, der da lautet: Warum kauft der Kunde von mir und nicht von irgendeinem Wettbewerb?
Das geht durch Technologie und Innovation, auch durch Pionierarbeit, durch Kostenführerschaft, durch Prozessführerschaft oder sehr stark über ganz enge Kundenverbindungen.

Aber dort, wo wir uns wirklich differenzieren wollen ist, dass wir uns danach ausrichten und danach streben, bei den Themen, die wir besetzen, weltweite Technologieführerschaft zu haben, das ist fix. Das haben wir in vielen Fällen erreicht und das ist unser Ziel in der Zukunft. Unsere Systemschalung ist etwa schon die am höchsten entwickelte - und innerhalb dieses oberen Segments versuchen wir mit besonderer Qualität, mit besonderer Langlebigkeit und in Zukunft besonders durch den Einsatz von Sensorik und anderen Dingen diese Schalung so intelligent zu machen, dass man am Ende des Tages den Einsatz von Beton, Zement und somit CO₂ optimiert. Dort wird dann auch wirklich die Differenzierung passieren.

Gilt das dann weltweit?

Litzlbauer: Das ist zunächst einmal sehr stark auf die hochentwickelten Märkte Westeuropa, Nordamerika, Australien fokussiert. Aber auf der anderen Seite wollen wir auch global wirklich eine führende Position einnehmen und da braucht man dann auch noch andere Technologien im Portfolio. Diese sind jetzt vielleicht nicht genau so anspruchsvoll, aber trotzdem in dem Segment, wo sie sind, führend - und auch die werden wir uns erarbeiten.

Sie waren und sind ja sehr viel unterwegs. Wie sehen Sie da die Entwicklungen der Kontinente?

Litzlbauer: Da sprechen Sie eins meiner Lieblingsthemen an. So sehr wir alle wirklich auf jeden Fall freudige, wenn nicht stolze Europäer sind, muss man schon sagen, dass das, was uns immer ausgezeichnet hat, nämlich dass wir die führenden Technologien besetzen und dass wir uns auch durch besonderen Fleiß und Einsatz auszeichnen - das kann man so für die Zukunft nicht so einfach extrapolieren und behaupten.
Es gibt Studien die besagen, dass von 44 definierten Schlüsseltechnologien für die Zukunft keine einzige aus Europa stammt und die meisten aus China kommen.

Und warum ist das so?

Litzlbauer: Da kann ich jetzt nur mutmaßen. Aber schauen Sie einmal, wie viele Leute sich bei uns wirklich für Technik interessieren, wie viele Leute bereit sind, die extra Meile zu gehen, wie viele Leute Ihnen erzählen, dass 20 Stunden in der Woche zu arbeiten ohnehin genug wäre.

Auf der anderen Seite höre ich immer wieder, dass die Qualität der Arbeitskräfte im etlichen Fällen schon für Österreich spricht – nehmen wir etwa den Rückzug der voestalpine aus den USA und die Großinvestition in Kapfenberg.

Litzlbauer: Was für Österreich oder für den deutschsprachigen Raum in Bezug auf Arbeitskräfte zutrifft und sicher ein ganz großer Vorteil ist, ist das duale Ausbildungssystem. Das haben sie in der Form in den USA nicht und du musst dort in den meisten Fällen insbesondere als produzierendes Unternehmen deine Leute selber ausbilden. Aber mit einer gescheiten Perspektive sind sie genau so gut, so motiviert und so produktiv wie in Europa.
Für die USA sprechen aber vor allem die Rahmenbedingungen - und ich nenne hier mal drei: Das erste ist: Es gibt keinen Platz auf der Welt, wo Eigentum mehr respektiert wird als in den USA. Das zweite ist Leistungsgerechtigkeit. Das heißt, wenn ich viel und fleißig arbeite und das gut mache, dann darf ich auch viel verdienen.
Beides ist in Europa nicht uneingeschränkt der Fall. Und zwar nicht, weil die Unternehmen nicht viel bezahlen, sondern weil halt unsere Sozial- und Steuergesetzgebungen anders sind.
Und das dritte ist, dass sie sich in den USA darauf verlassen können, dass die Gesetze auch wirklich so gehandhabt werden, wie sie geschrieben sind.

Was sind dem folgend die Märkte, die jetzt reif sind und welche werden künftig reif werden?

Litzlbauer: In Europa sind die Nordischen Staaten stark. Perspektivisch wird Deutschland eine stärkere Rolle einnehmen. Die Vereinigten Staaten und Kanada auch wieder, aber auch die Emirate und im asiatischen Raum darf man Singapur nicht vergessen.
Aber grundsätzlich ist mit der passenden Technologie jeder Markt ein guter. Wir müssen für das digitale Offering berücksichtigen, dass ein Produkt, das morgen in Österreich, Deutschland oder der Schweiz ein Volltreffer sein kann, vielleicht in einem anderen Markt zu einer ganz anderen Zeit reif sein kann.
Das bringt natürlich eine gewisse Komplexität hinein. Und wir arbeiten sehr intensiv daran, dass wir die Informationen von unseren Märkten und Ländern, in denen wir vertreten sind, zurückgekoppelt bekommen ins Headquarter.

Das heißt, es gibt in jedem Land einen Techno-Scout?

Litzlbauer: Einen Digital Delegate tatsächlich. Ich glaube, das ist eine gute Basis für die Ausrichtung des digitalen Offerings, um möglichst viele Märkte bedarfsgerecht und zielgerichtet zu bespielen.

Um jetzt wieder nach Österreich und Europa zurückzukommen: Was werden hier die nächsten Entwicklungen sein?

Waschl: IT hat ja zwei Buchstaben, die stehen für Information und Technologie. Jetzt haben wir uns in den letzten 15-20 Jahren sehr viel mit der Technologie beschäftigt und da ist auch mit Sicherheit viel passiert. Aber in den nächsten 15-20 Jahre wird der Fokus vielleicht eher auf der Information liegen.
Das Thema BIM findet jetzt breitere Akzeptanz, weil es langsam klare Use Cases gibt, die auch einen klaren Nutzen, einen klaren Benefit haben und die auch nachhaltig sind.

Wie sehen Sie den Stand beim Thema BIM?

Waschl: Ich dachte da ja, dass wir die Open- und Closed-BIM-Diskussion hinter uns haben, aber das haben wir nicht. Ich sehe das aber offen gestanden auch nicht als Problem. Für mich ist der Fokus ausschließlich das Thema Produktivität.

Litzlbauer: Am Ende des Tages ist der Maßstab für alle Anwendungen, die wir nutzen und somit auch der Digitalisierung, ob es die Produktivität steigert – oder nicht.
Es geht um tatsächliche Wertschöpfung und nicht darum, auf einen Trend aufzuspringen.