SOLID 12/2017 : Neuausrichtung am Bau: "Transparenz erster Riesenschritt"

Die eigentliche Heimat des Beratungsunternehmens Horvath & Partners ist die produzierende Industrie. Nachdem im Lauf der Zeit immer mehr Kunden aus dem Bereich der Bauwirtschaft dazu kamen - sowohl produzierende als auch ausführende -, machte es sich Senior Project Manager und Wirtschaftsingenieur Christoph Weber zur Aufgabe, in einer Studie nicht nur die Baustellen der österreichischen Bauwirtschaft zusammen zu fassen, sondern auch Lösungsansätze aufzuzeigen.

"Die produzierende Industrie war und ist durch die Globalisierung schon sehr stark zu Rationalisierungs- und Optimierungsschritten gezwungen - die Bauwirtschaft ist hinten nach", ist sein Befund. Abzulesen ist das nicht nur an einer je nach Betrachtungsweise (ob man Subunternehmen mit einbezieht oder nicht) kaum existenten Produktivitätsteigerung, sondern vor allem an einer mit durchschnittlich 38 Euro/Stunde recht geringen Wertschöpfung und damit auch geringen EBIT-Margen (siehe Grafik). Horvath & Partners haben sechs Bereiche identifiziert, die das Fundament der Zukunft bilden, und für jeden Lösungsansätze und Empfehlungen formuliert.

• Strategie & Businessmodelle (mit der Empfehlung, sich die eigene Wertschöpfungstiefe genau anzusehen und auch Beteiligungen an Unternehmen mit neuen Technologien in Betracht zu ziehen),

• Technologische Erweiterungen (Schaffung von zentralen Technologieverantwortlichen und Stärkung von Forschung & Entwicklung),

• Partnerschaften (Forcierung strategischer Zusammenarbeitsmodelle mit zB Zulieferern, IT-Entwicklern, Subcontractors etc.),

• Personal- und Wissensmanagement (stärkere Einbeziehung der künftigen Führungskräfte in Bereichsaufbau etc.),

• Digitalisierung und Transparenz (Digitalisierung nicht nur der adminsitrativen, sondern auch er operativen Tätigkeiten auf möglichst hohem und einheitlichem Niveau),

• Operational Excellence (Optimierung der wertschöpfenden Tätigkeiten durch Stabsstellen und lean Management)

"Wir empfehlen den Firmen, genau zu schauen, in welchem dieser Bereiche sie Potenzial nach oben haben", sagt Christoph Weber. "Dann sollten sie die Bereiche miteinander verschränken und daraus eine Roadmap ableiten und dann eine Vorgehensweise definieren." Wir fragen: wenn Sie einen Schlüssel heraus filtern müssten, welcher wäre das aus Ihrer Sicht? Weber: "Der zentrale Bereich aus meiner Sicht ist sicher das Thema Transparenz - und dann kommen eben die einzelnen Handlungsfelder. Das Thema kann Venture Capital sein oder anders gesagt, wie ich eine Startup-Abteilung für mich definieren kann. Für andere kann es das Thema Operational Excellence sein. Und allem vorgelagert das Thema Einkauf, wenn es um das Thema Kosten geht."

Immer wieder geht es im Gespräch um die durch einerseits die Dezentralität und damit das auch informationstechnische Eigenleben einzelner Baustellen und Bereiche hervorgerufenen Hindernisse auf dem Weg der Integration und der Bündelung der eigenen Kräfte nach dem Best-Practice-im-Betrieb-Prinzip. "Jeder Baukonzern ist anders aufgebaut. Manche nach Regionen, manche nach Sparten, manche wieder anders. Aber übergreifende Verantwortliche für Themenstellungen der Operational Excellence gibt es nicht in dem Ausmaß, wie es die produzierende Industrie hat. Genau das aber war der enorme Effizienzsteigerungsansatz der produzierenden Industrie: dass man die Best-Practice-Ansätze aus dem gesamten Konzern weltweit überall eingesetzt hat."

Und immer wieder ist auch ein anderes Integrationsthema auf dem Tisch: das der IT, vor allem auch bei Mergern und Zukäufen. Diese Insellösungen, sagt Weber, behindern beim Thema Digitalisierung und BIM gewaltig. "Die Kernfrage der Digitalisierung ist: wohin mündet das? Es besteht die Gefahr eines Fleckenteppichs, den man dann nicht sauber nutzen kann. Und BIM wird auch kein ERP-System. Ein ERP-System trägt die wichtigsten Daten eines Unternehmens, die man dann auch auf dieser Plattform nicht preisgeben möchte".

Schießlich die Gretchenfrage: Was wäre drin an Verbesserung der Lage für die Bauindustrie von den viel zitierten 3% EBIT-Marge nach oben? Weber bleibt erst zurückhaltend: "Die Frage wird eher sein, wie sich der Markt entwickelt. Ich kann operativ besser werden, aber es kommt viel auf Mitbewerb an und darauf, wie viel einem ein - zb öffentlicher - Auftraggeber an Gewinn überhaupt erlaubt. Ich glaube, es ist kostenseitig einiges drin - die Frage bleibt aber, wie sich das ergebnisseitig widerspiegelt - und das hängt vom Preis ab." Dann nennt er doch eine Zahl: "Der Anspruch muss schon sein, dass man einmal bei 7 Prozent landet", und Stefan Bergsmann, Partner und Geschäftsführer bei Horvath & Partners, assistiert: "Andere Industrien, die durch diese Prozesse durchgegangen sind, haben in den jeweils relevanten Feldern Optimierungspotenziale von zwischen 20 und 40 Prozent gefunden. Wir können natürlich nicht sagen, ob das alles auf die Bauindustrie übertragbar ist und man wird wahrscheinlich nicht alles angleichen können, aber das sind auf jeden Fall spannende Größenordnungen."