Österreich

Scheuch: "Ohne Cash sind sie ein armes Schwein"

Der Wienerberger-CEO über Digitalisierung, Strategiewandel, Feuern von Managern und das Paradies.

Von
Wienerberger Heimo Scheuch Ziegel Baustoffe Baustoffe Österreich

Hier finden Sie die Top-Ten-Zitate aus einem sechsseitigen Exklusivgespräch - das gesamte Gespräch gibt es im ePaper und der Printausgabe von SOLID - Wirtschaft und Technik am Bau!

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© thomastopf.com

"Für uns ist die Digitalisierung unter verschiedenen Aspekten sehr sehr wichtig. Der allererste wird dabei oft vergessen: der direkte Kontakt mit dem Anwender und mit dem Endkunden. 

Das stellt uns auch als Organisation vor eine große Herausforderung. Das Verkaufen wird technischer und anwendungsorientierter. In Belgien haben wir zB 70 Prozent unseres Vertriebs ausgetauscht."

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"Für uns ist die Digitalisierung unter verschiedenen Aspekten sehr sehr wichtig. Der allererste wird dabei oft vergessen: der direkte Kontakt mit dem Anwender und mit dem Endkunden. 

Das stellt uns auch als Organisation vor eine große Herausforderung. Das Verkaufen wird technischer und anwendungsorientierter. In Belgien haben wir zB 70 Prozent unseres Vertriebs ausgetauscht."

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"Der zweite ist ein prozessorientierter. Da werden natürlich in zunehmendem Maße Menschen durch Maschinen ersetzt. Und das kommt - mit aller Vehemenz!

Sie brauchen dafür dann mehr hochqualifizierte Menschen, die diese Systeme nicht nur bedienen, sondern auch steuern können. Das ist ein Prozess, der in einer sehr traditionellen Industrie wie unserer erst begonnen hat."

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"Wichtig ist ausschließlich, dass wir am Puls der Zeit sind. Wenn wir da alle unsere Vorteile ins Treffen führen und nachweisen können gegenüber anderen konventionellen Baustoffen, dann haben wir gewonnen. Da geht es um Fakten."

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"Das klingt jetzt vielleicht salopp, aber mit einer Bilanz können sie relativ viel darstellen innerhalb der vorgeschriebenen Grenzen des ordentlichen Kaufmannes. Nur: sie können die beste Bilanz haben, aber wenn sie kein Cash haben, sind sie ein armes Schwein.

Den operativen Cash Flow können sie nicht irgendwo hin rechnen, das liegt klar da. Danach muss ich mir anschauen: was muss ich investieren, um den Betrieb weiterführen zu können, und was muss ich strategisch investieren? Dann erhalte ich einen Netto Cash Flow - und den schaue ich mir sehr genau an."

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"Der Brexit kommt in der Form ohnedies nicht. Das Votum vor einem Jahr war zuerst ein Schock, aber in Wahrheit können wir Kontinentaleuropäer den Engländern danken dafür, denn es hat uns alle ein bisschen näher zusammen gebracht.

Wenn wir mit Mitarbeitern aus dem Kabinett May sprechen, muss ich sagen, dass ich schockiert bin. Nach einem Jahr gibt es da, um ehrlich zu sein, nicht nur keinen Plan B oder Plan C, sondern nicht einmal einen Plan A."

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"Als ich als Jungspund zu Wienerberger gekommen bin, hat man gesagt: der Ziegel ist ausgereizt. Wir aber haben gesagt: das ist nicht so, man muss an Innovation glauben und sie auch zulassen. Seither gibt es eine Kulturänderung im Unternehmen in Richtung Forschen und Entwickeln und das heißt auch Fehler machen. Zentral ist die Möglichkeit und die Bereitschaft, offen zu diskutieren - die hat es früher nicht gegeben."

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"Dazu braucht man nicht unbedingt mehr Leute, sondern vor allem welche, die offen sind und sich besser vernetzen. Es gibt in Österreich fantastische Universitäten und andere Forschungs- und Entwicklungszentren. Wir haben keine Scheu, uns mit Startups zu vernetzen. Und wir setzen uns auch mit Disruptive Change auseinander, egal wo das ist."

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"Heute ist man in meiner Funktion eher der Facilitator, der den Menschen zuhört, nach Verbesserungen schaut. Ich muss schauen, dass ich Talente im und für das Unternehmen sehe und fördere.

Wo spielt denn wirklich die Musik heute? In der nächsten und übernächsten Generation, die ganz anders heran wächst. Heute? Ein Auto kaufen? Ich doch nicht, sagen die Jungen. Ich weiß nicht, wie viele Leute in zehn oder 20 Jahren noch den Führerschein machen werden."

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"Unsere Schlüsselwerte sind Unternehmermentalität, Respekt, Integrität. Da bin ich im Management sehr hart. Wir müssen alle Menschen unabhängig von ihrer Herkunft und ihrem Hintergrund so behandeln, wie wir selber behandelt werden wollen. Wenn ein Manager das nicht an den Tag legt, fliegt er. Wir bekommen ein Leben geschenkt - das hier ist das Paradies und das müssen wir genießen und gestalten."

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"Wir haben in den letzten Jahren unsere Hausaufgaben sehr konsequent gemacht und unser Haus und unseren Hof in Ordnung gebracht. Wir sind operativ gut aufgestellt. Mein Wunsch ist, dass die Wienerberger Tempo und Kraft der Veränderung weiter entwickelt und weiter geht. Wir sind jetzt am Anfang einer hoffentlich langen Wachstumsgeschichte - nicht hastig, nicht schnell, sondern stetig und gesund. Wir brauchen dazu die strategische Disziplin, Dinge auch nicht zu machen, wenn wir den Mehrwert nicht klar identifizieren können und die Leute dafür nicht haben. Sonst vergaloppieren wir uns und machen Fehler - und aus den Fehlern der Vergangenheit haben wir gelernt."