SOLID 07+08/2020

„Die meisten setzen an der falschen Stelle an“

Der studierte technische Physiker und Chemiker Robert Egger hat mit Challenge Management schon vor der Corona-Krise einen Begriff geprägt, das auf das Bewältigen von multiplen Herausforderungen abzielt. Ein Gespräch über Europas Effektivitätsproblem und wie Bau-Führungskräfte heute richtig agieren können.

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SOLID 07+08/2020 Österreich

SOLID: Was macht ein Challenge Manager in Zeiten mit und teilweise hoffentlich nach Corona?

Robert Egger: Er befasst sich mit der Neuausrichtung einer Organisation und einer gesamten Gesellschaft, weil wir doch im Ausmaß relativ überraschend getroffen wurden von einer Geschichte, die sich Anfang März noch niemand überlegt hat.

Der Begriff Challenge Management erinnert nicht zufällig an Change Management, aber er bedeutet mehr. Change suggeriert, dass es sich um einen Wechsel handelt, der zu bewerkstelligen ist. Aber das mit dem einen Wechsel ist vorbei. Wir haben konsequent dramatisch aufschlagende Veränderungen, die wirklich nicht mehr vorhersehbar sind. Ich bezeichne das mit der Abkürzung VUKA – volatil, unsicher, komplex und ambivalent. Die Frage ist: wie kommt man in einer VUKA-Welt von A nach B?

Und wie kommt man? Wir versuchen ja, die Welt irgendwie berechenbar zu machen oder zumindest so darzustellen, als ob sie das wäre – die börsennotierten AGs mit ihren Quartalsberichten und Ausblicken sind da symptomatisch dafür. Ist das zum Scheitern verurteilt?

Egger: Die Welt erfindet sich nicht neu. Peter Drucker hat schon vor 80 Jahren erklärt, dass Effektivität wichtiger ist als Effizienz. Wir leben aber in einer effizienzgetriebenen Welt. Effizienz heißt Sachen richtig machen. Sie ist nicht die Auswahl zwischen A, B oder C, sondern Effizienz bedeutet: wenn ich mich für C entschieden habe, mache ich C bis zum Anschlag optimal. Die Effektivität fragt im Gegensatz dazu: Ist A oder B oder C das beste? Drucker hat sich da eindeutig auf die Seite der Effektivität gestellt.

Was gerade passiert (das Gespräch wurde Mitte Mai 2020 geführt, Anm.), ist eine Demonstration der effizienzgetriebenen Welt.

Weil?

Egger: Weil wir alles perfekt gemacht haben, was die Auslagerung der Produktion von Gütern wie Masken, Medikamenten etc. nach Ostasien betrifft. Wir kommen aber drauf, dass die Auslagerung leider an sich falsch war – sozusagen perfekt falsch.

Was das Learning aus Covid sein kann – aber nicht muss – ist, dass wir eine effektivere Welt werden um den Preis von ein bisschen Effizienz. Und genau das ist das Thema eines Challenge Managers.

Das Thema der Wirtschaftsentwicklung generell war ja lange das Warten auf die als fix gesetzt gesehene Zinswende und sämtliche damit verbundenen Phänomene und Entscheidungen. Sie ist nicht gekommen und es sieht auch nicht danach aus, dass sie bald kommt, was der Bau- und Immobilienbranche extrem in die Hände spielt. Dann gibt es das Thema der absolut gesetzten Angst vor der hohen Staatsverschuldung im Verhältnis zum BIP – aber Japan existiert damit seit Jahrzehnten auf relativ gleichbleibendem Niveau. Für Italien gilt ähnliches. Und wir haben das große Thema Klimawandel – egal wie menschengemacht der sein mag. Wie wählt ein Challenge Manager oder ein Challenge Eigentümer da die effektive Strategie?

Egger: Der mit dem Buch „Schnelles Denken, langsames Denken“ auch in der breiteren Öffentlichkeit bekannt gewordene Wirtschaftsnobelpreisträger von 2002 Daniel Kahnemann – und übrigens auch die taoistische und buddhistische Philosophie – befassen sich in Wahrheit mit Hirnphysik und daraus können wir viel lernen. Das östliche Meister-Schüler-Verhältnis basiert auf einer nicht rationalen Leadership und Followership - deshalb Englisch, weil das Wort „folgen“ in der deutschen Sprache nahe beim erhobenen Zeigefinger und beim gehorchen ist - und von der deutschen Übersetzung von Leader müssen wir gar nicht reden. Gemeint ist aber das, was man tut, wenn man einem Bergführer folgt, weil man ihm vertraut. Ein Gehorchender vertraut nicht. Er führt aus, weil er Repressalien befürchtet. Dieses historische Meister-Schüler-Verhältnis ist in seiner Wirksamkeit für Führungsfunktionen in den letzten 20 Jahren durch die Hirnforschung eindeutig belegt worden.

Wenn Sie nach der Berechnungsmöglichkeit gefragt haben: Man hört das nicht gerne, aber warum sind wir so fasziniert von Big Data? Weil wir im Modus des „schnellen Denkens“ sagen: Je mehr Daten man über jemanden oder etwas sammeln kann, umso vorausberechenbarer wird der- oder dasjenige. Kahnemann hat darüber geforscht, dass wir einen sehr hohen Prozentsatz unserer Entscheidungen in diesem Thinking-Fast-Modus treffen und auch treffen müssen, weil Thinking Slow sehr viel Zeit und Energie braucht. Thinking Fast entspricht dem Autopiloten beim Flugzeug mit all seinen Fähigkeiten, Vorhersehbares zu managen – mit ein paar Bugs.

Die von Ihnen vorhin eingeführte VUKA-Welt ist aber genau das Gegenteil von vorhersehbar – also was tun?

Egger: Die VUKA-Welt ist für das langsame Denken nicht bewältigbar. Der deutsche Bundespräsident Frank Walter Steinmeier hat vor kurzem auf der Sicherheitskonferenz kritisiert, dass sich die Welt nicht mehr um das aufgeklärte Europa bemüht. Aber das fällt ja nicht vom Himmel! Die Europäer sind zwar hoch humanistisch und altruistisch veranlagt – aber wenn man sich die derzeit weltbestimmenden Kräfte ansieht, sind die wenig humanistisch und altruistisch. In einem kapitalistischen System und in einer War-of-Talents-World haben Humanismus und Altruismus erstaunlich wenig Platz.

Das Optimum wäre aber, die vorhersehbaren Modelle des Thinking Fast mit einem humanistischen Hintergrund anzuwenden. Die wirklich große Herausforderung ist, dass die heutigen harten Leader Thinking Fast beinahe intuitiv verstehen, aber wenig humanistische Ansätze zeigen. Und die Humanisten verweigern sich in der Mehrzahl einer konsequenten Führungskommunikationsstrategie.

Konkret gefragt: was macht eine Führungskraft in der europäischen Bauwirtschaft des Jahres 2020 mit diesem Wissen?

Egger: Sie versucht, aus ihrem Unternehmen eine Lean Empowered Organisation zu machen. Wenn ich weiß, wie Menschen ticken und wie ich sie führen kann, kann ich diese Strategien anwenden, um zu europäischen und humanistischen Zielen zu gelangen und damit einen wirtschaftlichen Mehrwert zu schaffen.

Führung hat einen Inhalts- und einen Formaspekt. Wir sprechen bei Führung sehr viel von Inhalten, aber das ist gar nicht die Botschaft. Entscheidend ist die Kommunikations-Form der Führung.

Wie sieht die aus?

Egger: Sie gehorcht einem dreischrittigen Modell – und diese Schritte stammen jetzt wieder aus der Nobelpreisarbeit von Kahnemann. Der erste Schritt ist das Führen an sich. Eine Führungskraft kann gar nicht nicht führen. Der Follower analysiert den Leader nicht, sondern er beurteilt ihn im Thinking Fast nach dem Prinzip „gefällt oder gefällt nicht“. Wenn es gefällt, ist man intrinsisch motiviert, wenn nicht, geht es in die Vermeidung – da sind wir beim zweiten Schritt. Charismatische Führer beherrschen den ersten Schritt unbewusst und führen ihn oft rücksichtslos aus. Gute Führungskräfte machen diesen Schritt bewusst und absichtlich richtig mit humanistischem Hintergrund.

Die meisten Managementsysteme setzen aber an der falschen Stelle an, nämlich bei Organisationsstrukturen und konkreten Aktionsschritten – das ist aber erst der dritte Schritt, der des Ermöglichens.

Die entscheidende Botschaft ist aber: wenn sie den ersten Schritt so setzen, dass sie der zu Führende nicht mag, können sie im dritten Schritt herumeiern, soviel und so richtig und so effizient sie wollen. Sie werden nicht mehr effektiv.

Wir brauchen Führungskräfte, die Schritt Eins virtuos, humanistisch-ethisch, aber auch gewinnbringend einsetzen.

Erreicht man damit automatisch Effektivität im Bezug auf Wirtschaftlichkeit?

Egger: Übertriebene Effizienz hat auf jeden Fall – das hat uns Covid gelehrt – schwerste Nachteile, die bei einer Hausverstands-Effektivität abgepuffert hätten werden können.

Wenn wir das alles jetzt auf das in der Bauwirtschaft sehr wichtige und für die Produktivität entscheidende Thema der Digitalisierung projizieren – was ergibt sich dann?

Egger: Man kann ja hoch effizient sein, aber gleichzeitig völlig ineffektiv. Es geht um das Finden der richtigen Lösungen für die jeweiligen Aufgaben – zum Beispiel bei der Frage, wie und wo man Besprechungen vorbereitet und führt – sichtbar am erzwungenen Videokonferenz-Boom in der Covid-Krise. Wenn es um reine Ergebnisse geht, wird eine Videokonferenz bei weitem effektiver sein als eine aufwändige Dienstreise – und effizienter sowieso. Aber es wird auch Situationen geben, in denen eine Reise effektiver ist.

Unter der Sprachunschärfe beim Thema Effektivität und Effizienz hat übrigens schon Peter Drucker selber gelitten: sein Buch heißt im Original „The effective executive“ und wurde mit „Das Geheimnis effizienter Führung“ übersetzt. Er hat ein Leben lang dagegen opponiert, ist aber damit nicht durchgekommen.

In einer immer komplexer werdenden Welt kommt man mit einer reinen kurzsichtigen Effizienzstrategie ohne Variantendenken auf jeden Fall nicht weiter. Wir brauchen eine gute Mischung aus Effizienz und Effektivität. Und man darf Produktivität nicht mit Effizienz verwechseln.

Wenn wir zum ersten Schritt in Ihrem Modell zurück gehen: wie setzt man den Schritt der Führung richtig?

Egger: Wann tut ein Mensch etwas freiwillig? Es ist notwendig, eine klare Vision zu haben, ein großes, übergeordnetes Ziel. In der Covid-Krise war das „ein gesundes Österreich“. Das versteht jeder. Dann braucht man jemanden, der dieses übergeordnete Ziel klar kommuniziert. Das geht nur mit Charisma. Hilfreich ist außerdem ein äußeres Feindbild – das kann zB Corona sein, aber so ein „weg von“ gibt es in allen Bereichen. Der vierte Schritt ist das Definieren des eigenen Beitrags, um das große Ziel auch zu erreichen. Alle Zielkonflikte müssen von der Führung im Vorfeld bedacht und richtig abgestimmt werden. Hohe philosophische Sprüche helfen da nichts. Das Thinking Fast des Followers muss am Montag in der Früh wissen: wo ist vorne? Und man muss einen klar definierten Teamkodex haben. Was erlaubt ist und was nicht, darf man nicht einer falsch verstandenen Schwarmintelligenz überlassen.